Lederskap består av inspirasjon, motivasjon, intuisjon.

Grunnfilosofien i våre kurs er at lederskapsevne ligger nedgravd i individet selv. Lederskap kan vanskelig læres eller læres bort – men den kan bringes opp til overflaten gjennom en bevisstgjøring.

Det er her kommunikasjon med hest er av uvurderlig betydning.

I programmet får lederen svar på hovedspørsmålet: Hvordan omsette de fagre og inspirerende ordene om lederskap og samspill til konkrete handlinger?

1.Ifølge en studie av måloppnåelse og arbeidsklima ved amerikanske sykehus, er dødshyppigheten ved hjerteavdelinger hvor sykepleiere er mindre motivert og mer stresset i gjennomsnitt 4 ganger høyere enn i de avdelingene hvor arbeidsklimaet er bedre (B. Schneider og D.E. Bowen, ”Winning the Service Game” – Boston Harvard Business School Press, 1995).

2.Som del av et omfattende forskningsprosjekt ble 200 mennesker samlet på et stort område. Menneskene fikk beskjed om ikke å snakke med hverandre, gå hvor de ville innenfor området men prøve å holde seg på armelengdes avstand fra minst en annen person. Uten at de andre visste om det, fikk imidlertid 20 av disse menneskene beskjed om å bevege seg mot et bestemt sted – en ”Target” - i området. Hver av de 20 personene visste heller ikke om hverandre. Etter mindre enn 3 minutter var gruppen på 200 samlet på ”Target”! (Animal Behaviour, Volume 75, Issue 2, February 2008, Pages 461-470 John R.G. Dyer, Christos C. Ioannou, Lesley J. Morrell, Darren P. Croft, Iain D. Couzin, Dean A. Waters and Jens Krause).

NOEN FAKTA FRA FORSKNINGSVERDEN:

3.Det er en veldig stor mengde forskningsresultater som viser at hva vi mennesker gjør og hvordan vi gjør det, er påvirket av faktorer vi sjelden tillegger vekt. Psykologen John Bargh og noen andre kollegaer fra Yale University samlet en gruppe mennesker og lot en undergruppe av dem fylle ut et skjema som var ment å ”prege” dem emosjonelt. Ordene som gikk igjen i skjemaet fremkalt assosiasjoner til de eldre og pensjonisttilværelse – som for eksempel ”Florida” og ”rynker”. Etter å ha fylt ut skjemaet ble hele gruppen bedt om å spasere ned en allé. De av deltakerne som var blitt preget ved å fylle ut skjemaet, gikk saktere enn de som ikke var blitt preget. Liknende resultater har professor Alex Pentland fra MIT fått. Pentland har skrevet bok om dette ”Honest signals – How they shape our world”

4.Det er økende bevis for at våre beslutninger er basert på instinkter, intuisjon og ”gut feeling” for så å bli begrunnet rasjonelt i etterkant. Faktisk tyder mye på at våre beslutninger blir bedre – både for individet og for gruppen - når vi ikke bevisst tenker på dem før vi tar dem. I boken “Making Up the Mind: How the Brain Creates our Mental World”, tar professor Chris Frith opp dette og andre spennende temaer omkring den neurale base for sosial interaksjon (http://www.fil.ion.ucl.ac.uk/Frith/).

5.Den kjente engelske antropologen Francis Galton besøkte i 1906 en kvegutstilling der det var stilt ut en stor okse. Både fagfolk og lekfolk ble invitert til å gjette på hvor mye oksen veide. Etter utstillingen samlet Galton inn alle tipsene. Han fant at snittipset var 1197 pund: Oksen veide 1198 pund! Ingen av fagfolkene var i nærheten av å anslå oksens vekt like presist.

6.I sin seneste bok ”Mindset: The new psychology of success”, viser professor Carol Dweck fra Standford University at vår evne til å lykkes avhenger av våre mentale holdninger – vår ”mindset” – i mye større grad enn av hell eller medfødt geni. Hele forskjellen ligger i å tro på at man kan bli bedre ved å prøve istedenfor å tro at en persons talent er begrenset og uforanderlig. Hun deler mennesker i to grupper – de med ”fixed mindset” og de med ”growth mindset”. Personer i den første gruppen er mer opptatt av å bevare det de vet og presentere sine evner som viktige og tiltrekkende, mens personer i den andre gruppen er mer opptatt av å lære og strekke seg mot det nye. I situasjoner hvor læring kan oppfattes som risikofylt, er personer med ”fixed mindset” mer tilbøyelig til å avstå fra å gå inn i ny læring.

Det er anslått at det sosiale klimaet på arbeidsplassen påvirker mellom 20 og 30 % av en bedrifts resultat. Mellom 50 og 70 % av de ansatte i en bedrift mener at bedriftens sosiale klima avhenger direkte av én person – Lederen. (D. Goleman et al. PRIMAL LEADERSHIP – LEARNING HOW TO LEAD WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE – Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, 2002).